هل يتخلى المديرون عن مسؤولياتهم بسبب مشاركة الموظفين؟

في العقود الأخيرة، شهدت بيئة العمل تحولات جذرية في طبيعة العلاقة بين المديرين والموظفين، وذلك نتيجة تبني نماذج إدارية جديدة تركز على الشفافية، والتمكين، ومشاركة الموظفين في صنع القرار. أحد أبرز المفاهيم التي ظهرت بقوة في هذا السياق هو “مشاركة الموظفين”، وهو مصطلح يعكس رغبة المؤسسات في إشراك القوى العاملة في تحديد السياسات والإجراءات، وابتكار الحلول، واتخاذ القرارات التشغيلية. ومع ازدياد هذا التوجه، بدأت تُطرح تساؤلات عميقة تتعلق بدور المدير وحدود سلطته، من بينها: هل بات بعض المديرين يتخلّون عن مسؤولياتهم تحت غطاء مشاركة الموظفين؟ وهل تم تفسير هذه المشاركة أحيانًا بشكل يفضي إلى غموض في الأدوار وتفكك في منظومة القيادة؟

مفهوم مشاركة الموظفين: ما المقصود به فعليًا؟

مشاركة الموظفين تعني تمكينهم من الإسهام الفعّال في عمليات اتخاذ القرار، وتقديم آرائهم وأفكارهم بخصوص السياسات والممارسات المؤسسية. لا يتعلق الأمر بمجرد الاستماع إلى الموظف، بل بمنحه مساحة حقيقية للتأثير، والاعتراف بقيمته كعنصر فاعل في إنجاح المنظمة.

هذا التوجه يعدّ أحد ركائز الإدارة الحديثة، ويهدف إلى خلق بيئة أكثر ديمقراطية، وتحفيز الابتكار، ورفع مستوى الرضا والانتماء، كما يساهم في تقليل معدلات الدوران الوظيفي، وزيادة الإنتاجية.

لكن على الرغم من هذه الأهداف النبيلة، إلا أن التطبيق غير الدقيق لهذا المفهوم قد يؤدي إلى آثار عكسية، من بينها تفريغ المدير من دوره التنفيذي والتوجيهي، وإحداث تداخل بين الأدوار قد يؤدي إلى غياب المساءلة أو ضبابية القيادة.

لماذا قد يتخلى المدير عن مسؤولياته؟

هناك عدة عوامل قد تدفع بعض المديرين إلى التخلي – أو على الأقل، التراجع – عن أداء مسؤولياتهم الأساسية، تحت ذريعة مشاركة الموظفين:

1. الفهم الخاطئ لمبدأ التمكين

بعض المديرين يظنون أن تمكين الموظفين يعني إعطاءهم حرية كاملة دون رقابة أو توجيه، وهو تصور خاطئ يخالف جوهر القيادة التمكينية. التمكين لا يعني الانسحاب، بل يشترط وجود قيادة قوية تدير بذكاء عملية التمكين، وتضمن التوازن بين الحرية والمسؤولية.

2. تجنب الصدامات

قد يلجأ بعض المديرين إلى إشراك الموظفين بطرق مبالغ فيها كوسيلة لتجنب المواجهات أو الحزم في اتخاذ القرارات الصعبة. من خلال إحالة الأمور إلى الفريق، يتجنب المدير اتخاذ موقف واضح، مما يخلق بيئة تفتقر إلى الحسم والتنظيم.

3. نقص الكفاءة الإدارية

في بعض الحالات، قد يكون تراجع المدير عن أداء مسؤولياته ناتجًا عن ضعف في القدرات القيادية أو غياب الثقة بالنفس. في هذه الحالة، يُستخدم مفهوم المشاركة كستار يُخفي وراءه عجزًا في التخطيط أو التوجيه أو التحفيز.

4. الالتباس في الأدوار التنظيمية

عندما لا تكون الأدوار والمهام محددة بدقة داخل المؤسسة، فإن ذلك يؤدي إلى تداخل في المهام بين المديرين والموظفين، مما يساهم في إضعاف الدور الإشرافي للمدير تحت شعار “القيادة التشاركية”.

آثار هذا التخلي على أداء المؤسسة

تخلي المدير عن مسؤولياته الأساسية، سواء كان ذلك مقصودًا أو غير مقصود، يؤدي إلى مجموعة من الآثار السلبية التي قد تهدد الأداء المؤسسي وتعرقل تحقيق الأهداف الاستراتيجية:

1. ضعف المساءلة

عندما يغيب المدير عن دوره المحوري في التوجيه والمتابعة، تصبح المساءلة عملية غير واضحة. من المسؤول عن النتائج؟ ومن يُحاسب على الفشل؟ هذا الغموض يفتح المجال للتراخي وفقدان الانضباط المؤسسي.

2. انهيار سلسلة القيادة

القيادة ليست فقط إدارة أفراد، بل هي عملية متكاملة تشمل وضع الرؤية، تحفيز الفرق، مراقبة الأداء، وتصحيح الانحرافات. وعندما ينسحب المدير من أداء هذه الأدوار، تفقد المؤسسة أحد أهم أركانها.

3. الإرهاق التنظيمي للموظفين

عندما يُطلب من الموظف القيام بمهام ليست من صلب مسؤولياته، أو عندما يتحمّل عبء اتخاذ قرارات استراتيجية دون امتلاكه الأدوات أو الصلاحيات الكافية، فإنه يتعرض لإرهاق نفسي وتنظيمي. هذا الإرهاق قد ينعكس سلبًا على جودة الأداء وولاء العاملين.

4. انعدام الرؤية الموحدة

في غياب التوجيه القيادي، قد تعمل الفرق بأسلوب عشوائي، وتتبنّى توجهات متناقضة تؤدي إلى تفتيت الجهود، وضياع الهدف المشترك.

متى تكون مشاركة الموظفين فعّالة حقًا؟

لكي تكون مشاركة الموظفين أداة إيجابية تعزز من كفاءة المؤسسة بدلًا من أن تصبح عبئًا يفرّغ القيادة من مضمونها، يجب مراعاة المبادئ التالية:

1. وضوح الأدوار والمسؤوليات

يجب أن يكون هناك فصل واضح بين ما يقوم به الموظف وما يقوم به المدير. المشاركة لا تعني نسف التسلسل القيادي، بل تعني التعاون داخل أطر تنظيمية واضحة.

2. التدرج في منح الصلاحيات

ليس من المنطقي أن يُطلب من الموظف الحديث عهدًا تحمل مسؤوليات تنفيذية دون إعداد مسبق أو تدريب كافٍ. المشاركة يجب أن تُبنى على مراحل متدرجة من التمكين.

3. وجود قيادة فعّالة تدير عملية المشاركة

المدير الناجح هو من يستطيع تحقيق التوازن بين إشراك الفريق في القرار وبين ممارسة سلطته القيادية وقت الحاجة. عليه أن يحدد متى يستمع، ومتى يوجّه، ومتى يحسم.

4. تقوية نظام المتابعة والمساءلة

المساءلة عنصر جوهري في بيئة العمل المعاصرة، ويجب أن تُبنى أنظمة مراقبة دقيقة توضح من المسؤول عن كل نتيجة، دون تداخل أو ضبابية.

دراسة حالة توضيحية (الجدول التالي)

أهمية التوازن بين القيادة والمشاركة

في نهاية المطاف، المؤسسات الناجحة هي التي توازن بين مشاركة الموظفين ووضوح القيادة. لا يمكن الحديث عن بيئة عمل صحية دون إشراك القوى العاملة في صنع القرار، ولكن هذا لا يعني بأي حال من الأحوال الانسحاب من المسؤولية الإدارية أو التخلي عن الدور القيادي.

القيادة الحقيقية هي التي تخلق مساحة آمنة للحوار والمشاركة، وفي الوقت ذاته تحافظ على الهيكلية، وتحسم في المواقف التي تتطلب الحزم، وتحمي المؤسسة من الوقوع في فخ “الفوضى التشاركية”. إن التمكين الحقيقي لا يعني غياب القيادة، بل يتطلب قيادة واعية تعرف متى تُمسك بزمام الأمور، ومتى تترك الفريق يتحرك بمرونة ضمن أطر مدروسة.

الخلاصة

المشاركة ليست عذرًا لتفويض شامل يخلي المدير من واجباته. إنها منهج إداري يحقق أعلى درجات الفاعلية عندما يُنفذ ضمن ضوابط واضحة، وفي ظل قيادة مسؤولة تعرف كيف توازن بين التحفيز والرقابة، وبين التمكين والتوجيه. التخلي عن المسؤوليات تحت ستار المشاركة يُعدّ انحرافًا خطيرًا عن جوهر الإدارة الناجحة، وهو انحراف يجب تصحيحه من خلال تطوير قدرات المديرين، وتحديد الأدوار، وبناء ثقافة عمل تعترف بقيمة المشاركة دون أن تفقد البوصلة القيادية.

المصادر:

1. Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. Pearson.

2. Edmondson, A. (2012). Teamwork on the Fly, Harvard Business Review.